«Культура съедает стратегию на завтрак». Культура есть стратегию на завтрак


Культура съедает стратегию на завтрак

HRTimes №33, март 2018 г.

По словам Питера Друкера, «культура съедает стратегию на завтрак». Обратите внимание: на завтрак. То есть компания проснулась, умылась, привела в первичный порядок свои процессы, взяла стратегию, думает: «Пойду работать – стратегию воплощать». Села позавтракать… р-раз – а стратегия уже съедена.

Культура прожорлива: она любит пережевывать и людей. Вот приходит в компанию человек, полный реформаторского задора: одно затеял, второе, третье – кипит, искрится, мечом размахивает… Год прошел, смотришь – а он такой же, как и все вокруг: мечтал когда-то переделать бюрократию в предпринимательство, а теперь сам бюрократию развел – требует отчеты о количестве предпринимательских идей. Съела его культура – и не подавилась.

А еще культура любит проглатывать новые управленческие системы. Решили мы, скажем, внедрить КПЭ, чтобы нацелить всех на финальный результат. Только позавтракали, смотрим – КПЭ-то есть, но все как один процессные, например «количество невыполненных поручений». Съела культура нашу инновацию…

Что ни дашь – стратегию, людей, системы – проглатывает и жиреет.

Бывает, впрочем, от сильной культуры и обратный эффект: пришел, к примеру, ленивый человек в культуру трудоголизма и энтузиазма, пару раз позавтракал, чуть было не сбежал – прошел год – и вот он уже трудится по выходным. Ничего не попишешь: культура сильнее…

Весь этот номер HRTimes посвящен теме корпоративной культуры. Начинается он моей статьей о модели спиральной динамики. Насколько я знаю, это единственное подробное описание модели в применении к бизнесу. Перед вами вторая версия статьи (первая была написана в 2013 году), существенно обновленная и переработанная: текст обновился примерно на треть. Затем идут статьи, анализирующие применение этой теории к различным HR-системам. В числе прочего мы посмотрели сквозь призму спиральной динамики и на себя, на «ЭКОПСИ» (см. статью «Это успех!»), и увидели, что действительность шире теории и не все наши открытия умещаются в модель. А еще советую прочитать интервью с нашим консультантом Мариной Барановой, и вы сможете сами соотнести культуру «ЭКОПСИ», обнаруженную в исследованиях, с тем, как она раскрывается в словах Марины (лично мне это интервью кажется прекрасной иллюстрацией наших открытий о нас самих).

Наслаждайтесь! И обращайтесь к нам, чтобы обсудить, как исследовать и трансформировать вашу корпоративную культуру.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №33

www.ecopsy.ru

всё об ITIL, COBIT, PRINCE2 и DevOps

В теперь уже далеком 2005 году известный социолог и консультант, автор книг, Питер Друкер произнес эту фразу на заседании по развитию компании Ford. Он подразумевал, что можно иметь любую формализованную стратегию, но если у людей не принято соответствующее поведение, то никакой стратегии не будет, а значит никаких высоких (или не очень) стратегических целей компании не достичь. 

Это про то, насколько люди готовы жить по тем или иным правилам, готовы к тем или иным переменам, способны их реализовать. Как сказал один психолог: «…для бирюзовой организации должны быть бирюзовыми люди».

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации (Wikipedia).

Считается, что понятие корпоративной культуры появилось уже в XIX веке.

Также считается, что корпоративной культурой занимаются в департаменте управления персоналом.

Но по сути, большая часть изменений в организации связана с информационными технологиями, а значит ИТ-функция должна стать либо законодателем корпоративной культуры, либо активным участником. И об этом явным и не очень образом говорят разные подходы по управлению ИТ-деятельностью:

«Культура, этика, поведение» — один из семи факторов влияния в COBIT5, который, по мнению авторов, хоть и не ИТ-специфичен, но должен быть включен в охват управления руководства ИТ-департамента. 

«Человеческое поведение/Human Behavior» — принцип руководства, описываемый стандартом ISO38500 «Корпоративное управление информационными технологиями». 

И тут возникают вопросы: 

- Сколько в управлении ИТ уделяют внимания (берут в расчет) принятую культуру при постановке целей ИТ?- Учитываются ли сложившиеся модели поведения людей при выравнивании этих целей с целями бизнеса?- Если неуспешность проектов или инициатив анализировалась в контексте корпоративной культуры, то какие действия предпринимались при следующих проектах/инициативах?- Учитывался ли культурный уровень организации при подготовке к новым инициативам?Мне кажется это важным, а вам?

realitsm.ru

Стратегия на завтрак — Vera Via Strategy Consultants

Drucker
Почему хорошо, что culture eats strategy for breakfast.

По чеканному определению Чарльза Хэнди культура компании «это то, как мы здесь ведем дела». Эдгар Шейн утверждал, что культуру компании закладывают основатели, и бизнес, даже наполняясь тысячами сотрудников, остается продолжением личностей своих учредителей. Кэтлин Эйзенхардт объясняла упрямое воспроизведение разными поколениями менеджеров типичной стратегии роста «зависимостью от пути». В управленческой тусовке (среде) это явление именуют организационной инерцией и с ним связывают сопротивление изменениям. «Культура ест стратегию на завтрак» — так, говорят, однажды заметил великий Питер Друкер. Эти слова означают, что компании способны успешно реализовывать только те долгосрочные планы, которые сонаправлены их организационной культуре. Все, что противоречит ей – не сработает… Гуру высказались предельно ясно, и добавить, казалось бы, нечего: культура лишает бизнес возможности воплощать оптимальные (с точки зрения складывающихся внешних условий) стратегии. И это плохо.

1454755_445385348948243_2006031595659219653_n

Но, шутки ради, с этим можно и поспорить. Станислав Лем в аннотации к трактату Вильгельма Клоппера “Культура как ошибка” (и Клоппер, и трактат – вымысел Лема) пишет: «Культура — это орудие адаптации нового типа, ибо она … служит тому, чтобы все, что в наших условиях является случайным, засияло в ореоле высшей и совершенной необходимости. А это означает, что культура — посредством созданных ею же религий, законов, заветов и запретов — действует так, чтобы недовольство превратить в идеал, минусы в плюсы, недостатки в достоинства, убогость в совершенство”. То есть, переводя мысль Клоппера-Лема в управленческий контекст, культура для компании — это иммунная система, обеспечивающая выживание во враждебной среде. Культура, разрушая вредоносные планы, уничтожая ядовитые идеи изменений, не позволяет бизнесу пуститься в самоубийственные «оптимальные для складывающихся внешних условий» авантюры… Иными словами, это очень хорошо, что корпоративная культура завтракает стратегиями.

Charles HandyEdgar SheinCathleen EisenhardtPeter DruckerStanislaw LemThat’s the way we do things around herePath dependenceCulture eats strategy for breakfast

Фёдор Рагин

Партнер Vera Via

FR-square

veraviaexperts.com

Культура ест стратегию на завтрак

И не важно, какими потрясающими были ваши планы по выведению нового продукта на рынок, если, в конечном счете, культура искажает исполнение. Организационная культура – это по факту то, как принято делать работу в вашей компании. Хорошие руководители никогда не обделяют вниманием культуру в организации, и уделяют ей столько же времени, как и стратегии развития.

Каких же ошибок стоит избегать, если вы хотите построить культуру, направленную на достижение желаемых результатов?

1. Фокусироваться на сопротивляющихся.

Одна из самых больших ловушек – лидеры фокусируются на тех, кто сопротивляется изменениям. Логика их рассуждений такова: «Если я перетяну их на свою сторону и заручусь поддержкой, то тогда и все остальные последуют». К сожалению, это только еще больше отчуждает тех, кто как раз хотел бы помочь и посодействовать вашим начинаниям по внедрению новой эффективной высокопроизводительной культуры.

2. Недооценивать «большую цель».

Каждый человек хочет быть частью чего-то более великого, чем она сам – это часть человеческой натуры. Эта «большая цель» пробуждает в нас наше «лучшее Я» и вдохновляет на свершения. Руководители, которые игнорируют это, по сути, отвергают естественную человеческую сущность и не добиваются высоких результатов в построении культуры в организации.

3. Проводить время на собраниях.

Присутствие, непосредственное участие и доступность руководителя оказывает большое влияние на коллектив. Создает атмосферу доверия и вовлеченности. Если вы все время заняты на каких-то совещаниях, то вы намеренно упускаете главную возможность в создании здорового климата в организации. Вне зависимости от того, где вы находитесь и что делаете, культура в организации будет развиваться и изменяться, но вопрос, в том ли направлении, которое нужно вам?

4. Не делиться информацией.

Иногда нужно прослушать сообщение раз семь для того, чтобы с точностью усвоить передаваемый смысл. Когда вы делитесь информацией не стоит ожидать, что всем все будет понятно с первого раза. Удостоверьтесь, что каждый точно усвоил, что от него требуется. Ясность – ключ к позитивной культуре.

5. Ограниченность мышления или «бункерный менталитет».

Когда вы что-то изменяете в одной части, то стоит предвидеть и понимать, каким образом это изменение повлияет на другие сферы организации. Зашоренное сознание – враг эффективности. Такой подход ограничивает идеи и ослабляет производительность организации. Ваша компания – это единый организм, и даже небольшое изменение в одной части оказывает влияние на всю систему в целом.

6. Распространять негатив.

Даже если вам не понравилось решение или стратегия, которую приняла ваша организация, как лидер, вы задаете тон. Внимательно отнеситесь к тому, как вы выражаете свое мнение и какое создаете настроение. Распространение негатива, даже непреднамеренно, создает нездоровую оппозиционную культуру, которая в итоге сильно тормозит результаты.

7. Думать только в краткосрочной перспективе.

Концентрироваться только на текущей прибыли – это в своем роде бизнес капкан. Хотя, конечно же, это одна из важных метрик, но не стоит забывать, что только в коротком периоде. Подобное мышление превращает глобальную задачу в рутину, и нацеливает наше поведение на выполнение исключительно текущих задач, упуская из внимания долгосрочные перспективы, стратегии и решения. Хорошие руководители умеют находить правильный баланс между краткосрочным и долгосрочным планированием и мышлением.

8. Промотированние ярко выраженного индивидуализма.

Нет такого индивидуального сотрудника, который стоил бы целого коллектива. Когда вы выделяете фаворитов и предоставляете им неограниченные свободы, то вы лишаете себя возможности услышать новые идеи, исходящие от остального коллектива. Сила в сплоченности. Промотируйте культуру командной работы, а не яркого индивидуализма.

9. Преуменьшение значения взаимоотношений.

Наш мозг так устроен, мы думаем о взаимоотношениях. Это своего рода примитивный инстинкт, потребность, если хотите, общения с другими себе подобными. И было бы глупо не воспользоваться этим свойством при построении культуры общения между членами команды и внутри организации. Объединяйте людей, способствуйте коммуникациям внутри организации и создавайте культуру единения.

10. Не учитывать социальные потребности.

Ошибки 8 и 9 забираются в биологию – нашу потребность выполнять важную, имеющую цель и смысл работу наравне с другими. Поэтому, подводя знаменатель, при построении культуры важно учитывать потребность человека в социуме. Хороший лидер поощряет поведение, способствующее поддержанию и укреплению дружеских связей. Это культура, которая стимулирует коммуникации и личностный рост. Сотрудники не хотят просто приходить в офис и уходить по расписанию, им необходим опыт, наполненный смыслом и значением.

И в заключение.

Культура в организации возникнет в любом случае, хотите вы этого или нет. Вопрос в том: хотите ли вы какую-нибудь культуру «по умолчанию» или все-таки вы хотите построить организационную культуру, которая будет преследовать основные цели и задачи организации? По-моему ответ очевиден.

Блог — Елена

По материалам интервью с Шоном Мерфи

(Исполнительным Директором, WorkIQ)

hrhelpline.ru

Почему культура организации ест стратегию на завтрак

1

В уходящем году мы почти всей компанией прочитали книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Лалу в первой главе приводит последовательность уровней развития людей и организаций, а затем в большей части книги описывает самый высокий и сложный уровень данной последовательности. Таких людей и тем более организаций во всем мире пока не много, и темы, затрагиваемые в книге, очень сложны для понимания и применения на практике. Поэтому, мне в данной публикации хочется сфокусироваться не на высоких материях, а попробовать присмотреться к предшествующим уровням развития, проследить последовательность шагов, которая может сделать нас готовыми переваривать и внедрять идеи, описанные у Лалу.

Зачем я пишу эту публикацию и зачем Вам ее читать? Я искренне верю, что приведенная модель развития очень прозорливо заглядывает в будущее. И самоуправление, целостность и эволюционная цель, описанные у Лалу, скоро станут вопросом выживания для организаций. Либо ты ломаешь привычный образ мышления и действий, либо станешь динозавром и вымрешь. А наступит этот момент раньше, чем мы думаем.

В книге затрагивается много вопросов, связанных с устройством и деятельностью организаций. Мы рассмотрим четыре укрупненных вопроса:

  1. Ценности. Что ценят люди в организации? Что находится в центре системы ценностей у большинства из них?
  2. Структура. Какой тип имеет организационная структура? На что она похожа? На основании чего она строится и изменяется?
  3. Работа. Как организуется выполнение задач и взаимодействие между людьми? Чем нужно управлять руководителю для поддержания рабочего процесса?
  4. Топливо. Что является «топливом» для двигателя организации, двигает ее к намеченным целям и помогает развиваться и обеспечить стабильное выживание?

С этих точек зрения мы посмотрим на три типа организаций. И вот первый из них.

2

Ценности

В бюрократической организации люди ценят статус. Название должности, размер кабинета. Статус человека четко прописывается на бумаге и является незыблемым. Директор статуснее заместителя директора, даже если заместитель директора трижды эффективнее. В бюрократической организации люди крепко держатся за свой статус, и это становится причиной большого количества политических игр и противостояний, часто направленных совсем не на достижение общего результата.

Структура

Структура в такой организации строго иерархическая. И обойти эту иерархию никак нельзя или очень трудно. Нельзя просто взять и прийти к сотруднику из другого отдела с вопросом без ведома его руководителя. Если у кого-то возник вопрос, затрагивающий N подразделений, то единственный вариант решить этот вопрос – собрать совещание с руководителями всех N подразделений, то есть ждать гораздо дольше, чем если бы собрались все исполнители, непосредственно участвующие в вопросе.

Работа

Тут правят бал регламентированные процессы и должностные инструкции. То есть день за днем повторяемые стандартные действия. Если случился форс-мажор, не описанный в каком-нибудь документе – обязательно нужно созвать совещание руководителей (см. предыдущий абзац).

Топливо

Бюрократическую организацию двигает вперед планирование. Планирование бюджетов, планирование штатного расписания, планирование планирования… Несмотря на все недостатки бюрократической организации, описанные выше, здоровая бюрократия является базовым уровнем, которому нужно научиться организации. Только научившись определять и соблюдать правила, только научившись планировать и следовать плану можно двигаться дальше, на следующий уровень. Спросите себя, умеете ли вы правильно планировать, находясь в понятной статичной структуре и понятных повторяемых ежедневно процессах?

Научившись здоровой бюрократии и увидев со всей ясностью ее несовершенство, идем дальше.

3

Ценности

Бюрократическая организация может стабильно существовать долгое время в условиях неизменной окружающей среды и слабой конкуренции. Если окружающий мир изменяется (а в наше время он меняется крайне быстро) или если присутствует сильная конкуренция – нужно учиться быть конкурентной организацией. В таких организациях выше статуса ценится результат. По результатам работы оценивается статус, который может измениться, если перестать приносить результаты, в отличие от незыблемого статуса в бюрократической организации. Название должности и размер кабинета играют существенно меньше роли, их место занимают KPI.

Структура

В структуре конкурентной организации остается иерархия, но она становится гибкой, приобретает матричный вид. В центре внимания находится ответственность и ее делегирование. Должностные инструкции пишутся скорее для формального соблюдения законодательных требований к кадровому учету, а иерархия определяется и изменяется исходя из ответственности, которую люди могут принять от руководителя и передать подчиненным. В соответствии с тем самым результатом, который находится в центре системы ценностей.

Работа

Деятельность конкурентной организации скорее похожа не на процессы, а на проекты. Проект вывода нового продукта на рынок, проект повышения эффективности и снижения затрат и т.д. То есть каждый день люди делают не одно и то же, а что-то новое, отличающееся, заставляющее думать. Вместо инструкций и регламентов – технология выполнения этих самых проектов, которая постоянно совершенствуется из опыта работы. Она дает гораздо больше свободы выбора действий и не дает ответы на все вопросы.

Топливо

Для конкурентной организации топливом является новаторство. Мало планировать на следующий период 10%-ный прирост. Нужно постоянно придумывать что-то новое. Иначе не выдержать конкуренции. Когда придумал что-то новое – нельзя почивать на лаврах, конкурент скопирует идею уже на следующей недели, а в Китае ее копируют уже. И технологию выполнения проектов постоянно нужно улучшать.

Конкурентная организация в современных условиях легко бьет бюрократическую, но делает людей машинами и наносит вред окружающей среде. Например, если вы производите одежду, а ваш конкурент не просто ее производит, но и делает это с использованием экологически чистого сырья – у него есть преимущество, т.к. современные люди будут соглашаться покупать именно его одежду, даже если она стоит чуть дороже. Значит, на конкурентном уровне останавливаться нельзя, нужно идти дальше.

4

Ценности

Слово «Плюралистический», которое используется в книге – слишком заумное. Мне больше нравится словесный оборот, который активно используют супруги Бехтеревы – организация со смыслом. Именно смысл больше всего ценят в таких организациях. Как статус в конкурентной организации переоценивается в соответствии с результатами, так и результаты в плюралистической организации переоцениваются в соответствии со смыслом ее деятельности. Одно дело «Мы автоматизировали 50 компаний», и совсем другое дело «Мы помогаем предприятиям, производящим полезные продукты питания, повысить свою представленность на полках и повысить процент исполнения заказов клиентов». Вторая компания может отказаться от клиента, который производит некачественные продукты, и выполнить не 50, а 25 проектов автоматизации. Но за счет верности смыслу такие компании могут в итоге получать больше прибыли, потому что современному обществу мало результатов, ему нужен смысл.

Структура

Тут иерархия становится еще более гибкой и живой. Предельным вариантом является полное самоуправление. По-настоящему зараженные смыслом деятельности организации сотрудники способны самостоятельно принимать решения, самостоятельно разрешать конфликты, самостоятельно определять направления развития организации.

Работа

Когда самоуправление приведет организацию к реализации ее смысла, а не к банкротству? Как внедрить самоуправление, чтобы не получились «лебедь, рак и щука»? Для этого нужно управлять не только и не столько процессами или проектами, нужно управлять культурой. Культура организации, ее ценности, умение людей вместе эти ценности сформулировать и следовать им в ежедневной работе делают самоуправление реально возможным, а не пугающим. Руководителю такой организации нужно управлять не процессами и проектами, а взращиванием среды, которая будет способствовать самоорганизации.

Топливо

Топливом для плюралистической организации является экологичность. То есть стремление удовлетворить интересы всех заинтересованных сторон: клиентов, поставщиков, сотрудников, акционеров, общества, окружающей среды и т.д. Конкурентная организация смотрит на интересы ключевых клиентов и акционеров. Плюралистическая организация идет дальше. Именно в попытках удовлетворить интересы всех заинтересованных сторон организация может находить те самые смыслы, которые станут для нее возможностью развиваться.

2016-12-12_0813

Давайте теперь посмотрим на сводную таблицу и честно спросим себя, сколько в нас бюрократичности, конкурентности и плюралистичности? Какие ближайшие шаги можно предпринять, чтобы не стать динозаврами? Что из приведенного кажется фантастикой и потребует сильной ломки мышления? Что наоборот кажется привычным и понятным? Не стоит ли присмотреться внимательнее? Если привычная и понятная ячейка таблицы стоит под фантастической – значит ее привычность и понятность иллюзорна и требует более критичной оценки, иначе ничто не помешало бы выполнить переход выше.

Кроме перечисленных трех уровней в таблице приведен еще четвертый, частично совпадающий с описанным к книге. В следующей публикации рискну написать про него, про то, что с книгой совпадает и что не совпадает.

А вообще, почитайте лучше книгу, не пожалеете.

Печать статьи

blog.standart1c.ru

Бизнес победившей культуры: почему стратегические вопросы вторичны. Фото | Мнения

Так, по данным консалтинговой компании HayGroup, «счастливые» сотрудники на 43% продуктивнее своих «несчастных» коллег и на 86% более креативны (статистика Калифорнийского университета Беркли). Forbes отмечает, что счастливые сотрудники на 65% реже берут отпуск по болезни, а американский психолог Мартин Селигман, основоположник позитивной психологии, утверждает, что у них на 37% выше показатели продаж. В итоге компании с более высоким чувством цели и вовлеченностью сотрудников в процесс превосходят конкурентов более чем на 27% по показателям прибыльности. В конце концов в 2009 году Amazon.com за $1,2 млрд приобрел Zappos.com, который использует счастье как бизнес-модель.

Что же такое культура применительно к бизнесу? Обобщенно, это совокупный набор ценностей, на которые опираются сотрудники компании при принятии решений. То есть корпоративная культура включает в себя множество аспектов: от принятого в компании стиля работы до пропагандируемых ею ценностей. Но главное, что необходимо отметить, это понимание того, что культура является основным способом осуществления организационной деятельности.

Цитата Питера Друкера отражает этот корпоративный закон: культура важнее стратегии. Представьте себе, что компания принимает к действию новую стратегию, предусматривающую, например, активный рост: отвоевывать у рынка ежегодно по 10% доли. И эту стратегию предлагает новый CEO, реализуя такие меры, как создание новой маркетинговой стратегии, развитие новых каналов продаж и так далее. Однако непосредственно реализовывать этот комплекс мер предстоит уже управленческой команде. В том случае, если она состоит из людей, система ценностей которых (та самая культура) не соответствует новой стратегии, ее вряд ли удастся осуществить. Так, если новый курс развития предполагает быстрое принятие решений, а топ-менеджмент не готов мыслить нешаблонно, брать на себя дополнительные риски, действовать динамично, CEO будет напрасно тратить время, пытаясь убедить своих подчиненных: они все равно будут действовать, как привыкли. Как следствие, реализация стратегии будет постоянно тормозиться необходимостью убеждать сотрудников в правильности решений.

С этой проблемой часто сталкиваются компании при поиске нового генерального директора.

Казалось бы, кандидат найден, предыдущий опыт работы полностью устраивает, он не раз и не два выводил компании из аналогичных ситуаций. Но весь предыдущий опыт необходимо рассматривать через призму контекста, при котором CEO добивался соответствующих результатов. Например, на предыдущем месте работы делалась ставка на индивидуальность, единоличные усилия человека, а в нашей компании принят фокус на коллегиальность. Или СЕО привык работать в директивной манере – сказал, и все побежали выполнять. А в нашей компании все построено на партнерских отношениях, все равны, и тебе надо «продать» свою идею, чтобы все стали ее реализовывать.

Подобные противоречия возникают постоянно и, как правило, приводят к отставкам CEO. Реже встречается вариант, при котором меняется весь топ-менеджмент компании или, в конечном итоге, сама стратегия ее развития. Так, в марте этого года Майкл Тач был назначен на должность CEO компании «М.Видео». Проработал всего лишь около пяти месяцев — и покинул компанию уже в августе. Произошло это как раз из-за конфликта культур. Культура компании предполагала принятие выверенных решений на основе тщательного анализа: все как в поговорке «семь раз отмерь, один раз отрежь». А подход Майкла заключался в попытках запускать как можно больше инноваций, инициатив, которые бы позволили компании более быстро приобретать конкурентные преимущества на рынке.

Проблема «столкновения культур» универсальна, она существует повсеместно. Например, в августе этого года был отправлен в отставку CEO крупнейшей в США сети книжных магазинов Barnes & Noble's Рон Бойр. Не проработав в компании и года, он был уволен с формулировкой «за несоответствие корпоративной культуре».

В 2007 году вокруг немецкого концерна Siemens разразился страшный скандал, способный погрести под собой компанию, существовавшую на рынке еще в середине XIX века. Скандал был связан с коррупционными расследованиями. В итоге предыдущий глава компании ушел в отставку. Его место занял Питер Лёшер – впервые на этом посту оказался не немец и человек, ранее не работавший в Siemens. Для поддержки репутации компании Лёшер прибег к серьезным мерам: он поменял почти 70% управляющих директоров и половину менеджмента. Его назвали лучшим CEO года по версии сразу нескольких немецких изданий, но в 2013 году он был уволен. Культура компании оказалась слишком иной - он не смог прижиться, приспособиться к ней, она его отторгла.

Вопросы корпоративной культуры крайне редко всерьез заботят акционеров и собственников. При этом именно она вносит неизмеримый вклад в эффективность компании.

Культура компании может решить судьбу любой продуманной стратегии и лишить места самых опытных руководителей.

Добротные модели корпоративной культуры служат почвой для инновации, роста, лидерства на рынке, этического поведения и удовлетворенности клиентов. Инертная культура способна на корню разрушить деловую эффективность, не только сократить удовлетворенность и лояльность клиентов, но и лишить мотивации самих сотрудников. Поэтому не стоит недооценивать этот аспект. Если вы ищете CEO, обращайте внимание не только на его предыдущий опыт и идеи в отношении вашей компании, но и задавайте вопросы, как именно он планирует эти идеи воплощать в жизнь. Если вы сами – будущий CEO, правильно оцените ваши силы: сможете ли вы влиться в существующую культуру или хватит ли у вас сил ее изменить.

www.forbes.ru

Культура как айсберг. Как изменить?Talent Management

Статья лаборатории переходного периода Deloitte, посвящена механизму изменений организационной культуры. В статье подробно, по шагам, предлагается последовательность конкретных действий по реализации изменений и особенно подчеркивается место и роль генерального директора, собственника и/или акционеров в этом непростом процессе.

Культура как айсберг. Большая часть этого, подводная часть, включает в себя общие убеждения и предположения, которые часто формируются на протяжении нескольких поколений, и иногда может пробить дыру в Титанике корпоративных инициатив.

Именно поэтому изменение организационной культуры может быть одним из приоритетных вызовов.

Я часто спрашиваю руководителей, которые посещают переходные лаборатории о том ограничении, которое является доминирующим для роста компании. Удивительно, но это ограничение, как правило, не что-то внешнее по отношению к компании; Действительно, руководители часто указывают на культуру компании в качестве доминирующего ограничения. Чтобы добиться успеха, вновь назначенные руководители должны быстро диагностировать и либо работать с тем, что есть, либо начать селекцию культурных изменений, если они хотят улучшить организационную работу. Тем не менее, я считаю, что многие руководители высшего звена недостаточно подготовлены для того, чтобы системно диагностировать, артикулировать и катализировать изменения с культуры для повышения производительности.

В этом эссе я опишу способы, которыми руководители могут диагностировать преобладающую культуру и, в случае необходимости, способы, которыми они могут работать через первых лиц для имплементации культурных изменений.

В то время, как на обложке апрельского выпуска Harvard Business Review написано: “Вы не можете исправить вашу культуру. Просто сосредоточьтесь на вашем бизнесе, а остальные последуют за вами”, я не согласен с этим. Отсутствие системного понимания культуры и направления изменений может подорвать успешное лидерство и корпоративную эффективность.

Разбирая культуру: убеждения, поведение и результаты

Многие руководители считают, что трудно точно сформулировать и иметь дело с культурой. В самом деле, отчет Dеloitte о глобальных HR – трендах 2016, на основе опроса более чем 7000 организаций и HR – лидеров, показал, что 82% респондентов рассматривают культуру в качестве “потенциального конкурентного преимущества”, в то время как только 28% считают, что они “хорошо понимают свою культуру” и 19% считают, что их организация имеет “правильную” культуру. Это не удивительно. Культуру можно сравнить с айсбергом или рифом, большая часть которого находится под водой и может пробить дыру в Титанике корпортивных инициатив. Часть культуры, которую можно увидеть над водой — это единичные модели поведения и результаты, которые могут иногда удивить, а иногда расстроить вновь назначенных руководителей.

Погруженной в воду и “молчаливой” частью айсберга в культуре являются “общие убеждения и предположения в организации”, которые формируются на протяжении многих поколений и именно они, по факту, являются настоящими стимулами поведения. Короче говоря, то, что мы часто видим и воспринимаем как вызов, является скорее артефактами и последствиями культуры, чем ценностями, убеждениями и предположениями, которые её определяют и стимулируют то поведение и результаты, которые мы наблюдаем.

Изменение культуры, таким образом, требует изменений на уровне убеждений, и это часто значительно труднее, чем изменение бизнес-процессов или информационных систем. Усложняет дело к тому же и то, что часто существуют общая культура компании и субкультуры в разных группах. Иногда они могут противоречить друг другу.

В то время, как руководители могут проводить культурные изменения в рамках всей компании, первые лица, как правило,  могут только оказывать поддержку усилий по изменению культуры генеральному директору или они ограничены только возможностью проводить изменения убеждений в рамках их конкретных субкультур.

Таким образом, большинство первых лиц имеют ограниченные полномочия для изменения за пределами их функциональной области. Тем не менее, каждый руководитель высшего эшелона должен быть в состоянии диагностировать дисфункциональные культурные признаки и на их основе сформулировать такие убеждения, которые помогут руководителям всех уровней стимулировать изменения культуры.

Классическая модель изменений культуры опирается на три этапа: “Разморозки” убеждения в организации через критические события; «Изменения» с помощью моделирования ролей и устанавливая новые модели поведения и убеждения; и «Замораживание» организации, чтобы зафиксировать новую культуру (см. Левина-Schein Models). Основываясь на наших практических лабораторных опытах, я адаптировал эти этапы в серию практических шагов, которые смогут использовать большинство руководителей:

  • Диагностировать, назвать и утвердить культуру организации;
  • Рефреймировать культурный нарратив;
  • Ролевая модель и коммуникация по поводу культурных изменений;
  • Укрепить новую систему убеждений;

Каждый из этих четырех шагов обсуждается ниже:

1.Диагностировать, назвать и утвердить культуру.

Первый шаг заключается в том, чтобы диагностировать и определить убеждения, определяющие существующую культуру. Для этого полезно попросить руководителей компании продумать и определение организационных результатов, которые они наблюдали и то, что им нравится и не нравится в этом. Затем они должны выдвинуть гипотезу о том, какие, на их взгляд, убеждения привели к эти результатам, а затем, убеждения, стимулирующие поведение, которое привело к этим результатам. Рассмотрим два наглядных примера исхода нежелательного поведения в приведенной ниже таблице. Рассматривая глубже нежелательные результаты и гипотезы о поведении, стимулирующем такие результаты, можно получить предположения об убеждениях, вероятно, лежащих в основе этого.

 

Результаты Поведение Убеждения
Сложное взаимодействие  ЕRР (система управления ресурсами предприятия) и финансовой системы между подразделениями приводит к увеличению затрат и не позволяет обмениваться информацией Явное или пассивно-агрессивное е сопротивление усилиям по  созданию общих служб; каждая организационная единица имеет свой собственный способ ведения бизнеса; “Мы особенные и отличаемся”, и никакая общая модель бизнеса не может удовлетворить наши потребности
Задержки в исполнении инициатив по отношению к рынку; отсутствие ответственности за инициативы Бесконечное рассмотрение предложений, сбор многочисленных подписей, нерешительность в оценке рисков “Мы должны сделать всё абсолютно правильно”

 

После того, как гипотезы об убеждениях, формирующих культуру сформулированы, нужно их проверить. Это начинается с признания того, что существующие убеждения не возникают в вакууме, и часто они служили благим целям, даже если не являются полезными сейчас. В примере, приведенном выше, автономия была высоко оценена, потому, что успех компании на рынке был основан на прорывных продуктах, созданных инженерами и дизайнерами, которые разбили существующие концептуальные рамки и создали новую вещь. С другой стороны, автономия финансовых систем в разных бизнес-единицах не служат той цели автономии, которая была важна в разработке инновационных продуктов. Когда вы выдвигаете гипотезу об убеждениях, которые уже не являются полезными для вашей компании, попробуйте проверить его в качестве господствующего верования в процессе обсуждения с вашими коллегами и попытаться понять истоки возникновения и первичные цели, которым они служили.

Культуры могут сохраняться в течение длительного времени. Истоки верований могут передаваться разными поколениями руководителей. Например, в недавней дискуссии лаборатории по изменению культуры я был поражен рассказом СЕО о том, как на протяжении последнего десятилетия он стремился к сотрудничеству и коллаборации, в то время как доминирующая культура компании характеризуется отсутствием обмена информацией, максимальный делегированием наверх и правом собственности на принятие решений ключевых лидеров. Когда мы раскопали это — выяснилось, что предыдущий СЕО, десять лет назад, был очень директивным, устраивал разносы и мог публично унизить менеджеров. Таким образом, многие руководители не чувствовали себя в безопасности, чтобы в полной мере разделить мнение и критично важные выборы делегировали наверх, чтобы минимизировать личный риск. Несмотря на смену генерального директора на более доброжелательного, культура, созданная предыдущим СЕО господствовала в течение более 10 лет. Это сохранение культуры и системы верований в течение долгого времени иногда способствует тому, что это трудно диагностировать, назвать и изменить.

2. Рефрейминг существующих нарративов.

 Вторым шагом к изменению культуры состоит в том, чтобы рефреймировать нарративы, которые будут использоваться для того, чтобы изменить убеждения. Для того, чтобы начать рефрейминг существующих убеждений, важно создать рассказ, который показывает значение широко распространенного убеждения, а также подводные камни и несообразности такого убеждения в разных других контекстах. В примере высокотехнологичной компании, проходящей через эти изменения, это было важно для партнерства генерального и финансового директоров и создания нового согласованного рассказа (нарратива), в котором они оба признавали бы власть автономии и “быть особенным и отличаться” в создании продуктов, и также рассказывали бы об ограничениях этого убеждения в других областях бизнеса и о затратах, которые оно накладывает на бизнес в целом, если мы не имеем стандартизованных финансовых и других систем.

Иногда я нахожу полезным собрать убеждения, поведение, и результаты, которые желательны, как например, во втором примере. Приоритетные результаты сформулированы в таблице ниже.

 

Результаты Поведение Убеждения
Более короткое время для принятия решений, меньше чрезмерных технических решений, увеличение скорости выхода на рынок Критический обзор решений, которые могут создать высокое негативное воздействие; умеренный обзор и быстрые решения по рискам «Мы должны сделать некоторые вещи, совершенно правильно и большинство вещей достаточно быстро»

 

 

Нарративы должны быть обработаны достаточно тщательно (и озвучены), чтобы не только подтвердить новое значение, но и отменить прежнее, не приводившее к нужным целям.

3. Ролевая модель и связь культурных изменений.

Хотя конкретные нарративы могут отменять существующие убеждения, заменяя их на целевые, обеспечивающие желаемые результаты, требуется сформулировать и демонстрировать поведение, поддерживающее такие новые убеждения.

Имплементация новых убеждений требует моделирования новых ролей — нужно показывать, как делать вещи, используя новые убеждения и награждая тех, кто ведет себя, поддерживая эти новые убеждения и обеспечивая целевые результаты. Первый шаг должен сообщить, что ценится не только на уровне результатов, но и на уровне убеждений. Это, вероятно, повлечёт за собой создание и выполнение коммуникационной стратегии вокруг изменения организационной культуры, которое вы хотите осуществить.  Далее, в качестве лидера, вы должны вести себя и действовать в соответствии с той культурой, которую вы хотите получить. Ваши сотрудники наблюдают за вашим поведением как за основным источником сигнала о ценностях и убеждениях, которые поведут организацию вперед. Таким образом, вы не можете, например, поддерживать стремление к совершенству и инновациям и назначать на позиции руководителей посредственных специалистов, не имеющих в своем послужном списке заслуг на предыдущих должностях.

Поскольку культуры могут удерживаться в течение очень длительного времени, создание нарративов и моделирование новых ролей может не дать нужного результата к переломному моменту, когда требуется общее принятие новой культуры. Вместо этого, вам, возможно придется нанимать новых руководителей и сотрудников, разделяющих новые ценности и понимающие, чего вы хотите, чтобы помочь вам ускорить изменения культуры в организации.

4. Усилить и озвучить желаемые убеждения, поведение и результаты.

Для того, чтобы создать новый набор моделей поведения и убеждений на устойчивой основе, важно пересмотреть стимулы и политику управления эффективностью и согласовать их с той культурой, какую вы хотите создать. Например, если вы хотите нацелить отдельные бизнес-единицы на перекрестные продажи, сотрудничество и коллаборацию, но вознаграждаете лидеров исключительно за результаты этих конкретных бизнес-единиц, вы вряд ли будете стимулировать сотрудничество и перекрестные продажи. Поскольку сотрудники, как правило, ориентируются на показатели, управляющие их компенсацией, это имеет решающее значение для согласования компенсации и показателей производительности с той культурой, которую вы стимулируете.

На каждой стадии изменений и укрепления культуры важно общаться по поводу убеждений и ожидаемого поведения. И это нормально — в явном виде сформулировать и усилить желательные убеждения. Некоторые компании создают культурный манифест. Одним из моих любимых примеров ясной формулировки желательных убеждений представляет Стив Джобс в своём вступительном слове «Думай иначе» компании к сотрудникам. Новая рекламная кампания служила не только внешней, но и внутренней цели, укрепляя основные ценности и убеждения Apple в критический момент в истории компании. Сегодня, использование электронных и видео средств массовой информации также могут дополнительно усилить и расширить охват ключевых аудиторий для важнейших коммуникаций и нарративов.

Катализация культурных изменений: генеральный директор и руководители высшего эшелона (владелец и акционеры)

Генеральный директор (СЕО) и остальная часть руководителей высшего звена имеют принципиально разные роли в катализации изменений культуры. СЕО должны быть владельцами нарративов и быть чемпионами и спонсорами изменений организационной культуры в масштабах всей компании. В то же время, ограниченный характер действий остальной части руководителей сводится к тому, чтобы провести изменения в своих зонах ответственности и оказывать поддержку генеральному директору в реализации изменений. В наших лабораториях переходного периода, меня часто поражает, что культура часто определяется как досадная проблема, влияющая на корпоративную эффективность и, несмотря на это, отсутствуют как определение культуры и желаемые значения этой культуры, так и системные подходы к изменениям. Часто не существует даже системного обсуждения среди руководства команды. Анализ результатов, поведения и убеждений может быть одним из способов выдвинуть гипотезы относительно ключевых элементов культуры. Сегодня, компании могут выйти за рамки анализа, чтобы использовать различные подходы для исследования сотрудников, обработки языковых особенностей в обзорах клиентов, а также других данных интернет – источников, чтобы с высокой точностью проверить и валидизировать гипотезы, касающиеся корпоративной культуры с точки зрения ключевых заинтересованных сторон.

В то время, как СЕО должна принадлежать основная руководящая роль в усилиях по изменению культуры, я считаю, что все остальные руководители высшего звена должны и могут играть важную роль в шагах по изменению, описанных в этой статье. Они могут работать вместе, чтобы артикулировать и отменять убеждения, которые больше не приносят пользы компаниии. Они могут работать вместе, чтобы создавать надежные нарративы, которые, изменяя рамки существующих убеждений, приведут к более высоким результатам производительности. Они могут работать, чтобы создавать новые ролевые модели и транслировать новые убеждения и модели поведения и общения, и снова усиливать эти изменения поведения и общения на рабочем месте.

Эта статья сосредоточена на изменениях культуры, но не все культурные атрибуты плохи. Действительно, многие убеждения, например, как убеждение “мы особенные” из примера в таблице, в контексте исследования и развития (R&D — Research & Development), а также развития продукта были жизненно важны для создания инновационных и дифференцированных продуктов, которые делают эту культуру источником конкурентного преимущества. Таким образом, важно иметь чёткое представление о том, как работать с существующей культурой, чтобы сделать её источником конкурентного преимущества, прежде чем искать то, что трансформирует её. Вот почему для вас, как для руководителей важно диагностировать преобладающую культуру. Ваши приоритеты переходного периода должны либо систематически вписываться в существующую культуру и использовать её для создания конкурентного преимущества или вам придется разработать стратегии изменения для эффективного выполнения ваших приоритетов. В последнем случае, вы должны решить, не превышают ли расходы и временные рамки тех выгод, которые вы планируете получить от новой культуры.  

Сухой остаток

Переходные периоды, это время когда лидеры должны эффективно диагностировать преобладающую культуру, а затем принять решение о создании стратегий или инициатив, которые обуздают существующую культуру или создадут новую для поддержки стратегий. Определение и изменение культуры это трудная вещь  — ведь культуры складываются и существуют годами. Работая в обратном направлении — наблюдая результаты и убеждения, вы можете предположить и начать проверять ключевые культурные атрибуты и понять из значение и происхождение. Стратегии изменения культурных нарративов, рефрейминг убеждений посредством изменения ролевых моделей и селективного рекрутинга и укрепление культуры с помощью измерений и стимулирования изменений и целевых коммуникаций могут быть реализованы для изменения культуры. Непонимание и отсутствие вовлеченности в изменение культуры на переходном этапе может прекрасно иллюстрировать фраза, приписываемая Питеру Друкеру: “Культура ест стратегию на завтрак!”

 

Данный материал (как текст, так и изображения) является объектом авторского права. Любые перепечатки полностью или частично только с активной ссылкой на материал.

www.talent-management.com.ua