1.5. «Завтрак с учредителем»: взаимодействие директора по персоналу с собственником компании. Завтрак с генеральным директором для сотрудников


Как мотивировать персонал .Интервью с генеральным директором компании «Волга-тур» Юлией Скороходовой

В этом году моей компании исполнилось 10 лет. Тогда всё начиналось с маленького кабинета на 3 человека, наглой уверенности, что мы сможем покорить рынок и драйва от работы и атмосферы маленького дружеского бизнеса.

Сейчас «Волга-тур» — одна из крупнейших компаний на Золотом кольце, которая организует и обслуживает деловые мероприятия любого масштаба и принимает туристов в центре России.

В компании работает более 40 человек. Это мой главный актив, эти люди делают мой бизнес успешным. Поэтому моя главная задача — заботиться о них. И вот в какой-то момент я поняла, что достойной зарплаты и дружеских отношений в коллективе и даже любви к общему делу недостаточно для новых побед, сложных проектов и результатов, превосходящих ожидания, то есть для дальнейшего развития компании и её эффективной работы. А именно такие цели мы ставим перед собой. Тем более, наша работа требует от людей колоссальной самоотдачи и стрессоустойчивости.

 

 

Как мотивировать персонал.Я не верю, что можно достичь каких-либо результатов, используя в качестве главных мотиваторов прессинг и деньги — это путь «тиранов».

Человек в конечном итоге лучше всего делает то, что он хочет и любит делать, поэтому система мотивации должна основываться на свободном выборе каждого. Мотивация должна идти изнутри. Мы спросили своих сотрудников чего им не хватает для полного счастья в компании, именно так и в такой формулировке. Ведь когда мы продаем, мы в первую очередь стараемся выявить потребности клиента. Мои сотрудники для меня — это те же любимые клиенты, так называемые, внутренние клиенты. И значит, я тоже должна понять их потребности и дать им даже больше, чем они ждут. И тогда они ответят и взаимностью в виде эффективной работы, лояльности, командного духа и самоотверженным отношением к бизнесу. А дальше также как в маркетинге, выстроив «правильные» отношения с клиентом, ими нужно управлять.

 

Что же мотивирует персонал нашей компании ?Итак, о чём оказалось мечтают мои коллеги? Результаты оказались знакомыми до боли.

 

1. О любви и признании. Решение: fan и вовлеченность.

 

Мы начали использовать Интранет, где коллеги не только могут видеть чем занято то или иное бизнес-подразделение и обсуждать новости и достижения друг друга, они могут благодарить друг друга, получать бонусы и так называемые «пряники» — это такая виртуальная валюта внутри компании, которую можно обменять в корпоративной лавке на различные призы и маленькие радости. Сделал что-нибудь полезное для компании — например, выступил с докладом или привел в компанию самое большое количество клиентов — получи бейжд «Оратор» или «Герой труда» и обменяй их на неделю бесплатных обедов или копи и в итоге можешь «заработать» планшет или абонемент в фитнесс-зал. Учишь иностранный язык или придумал какую-нибудь классную идею — получи завтрак,  приготовленный собственноручно Генеральным директором или 2 часа дополнительного сна в пятницу утром.

 

Все достижения: и пряники, и бейджи, и благодарности коллег отражаются в общем рейтинге сотрудника, так что кроме игры, мотивации на «правильное и полезное» поведение появляется еще и азарт быть лучше и круче.

 

У нас появилась традиции: если мы дарим сотрудникам фирменные календари, флэшки, кружки, ежедневники, то обязательно персонифицируем их — фотографией, прикольным статусом или почётным званием, типа «Мисс конгениальность»; в офисе круглый год лежат корпоративные валентинки с текстом «Ты делаешь мой день ярче», которые можно просто так в любой день подарить коллеге; время от времени сотрудники получают корпоративную рассылку от Генерального директора по смс, со словами благодарности; сотрудники сами сочинили гимн компании, каждый год мы снимаем друг про друга прикольные фильмы, сочиняем и записываем на профессиональной студии песни, озвучиваем мульты. Если у кого-то появляется клёвая идея или наоборот проблема и ее нужно обсудить в неформальной обстановке, то это можно сделать на завтраке с Генеральным директором — тоже наша новая тёплая традиция.

 

2. О самореализации. Решение: развитие талантов.

 

Мы полностью «переформатировали» мышление топ-менеджмента и административных служб в компании. Долой иерархию, внутреннюю конкуренцию и прессинг! Обслуживай тех, кто обслуживает клиент. Внедрили проектный менеджмент, от отношений начальник-подчиненный, перешли к формату команда, наставничество.

 

3. О развитии и самосовершенствовании. Решение: развитие и обучение.

 

Мы внедрили систему внутреннего обучения. И органично вписали ее в игровую мотивационную систему. У сотрудников появилась возможность кроме планового обучения, как внутреннего, так и внешнего, за определенные заслуги получать гранты на обучение. Мы организовали Корпоративную википедию — библиотеку инструкций, регламентов и других накопленных знаний. За пользование библиотекой, как бумажной, так и электронной сотрудникам также начисляются «пряники», причём только после того, как он поделиться полученной информацией с коллегами — напишет отзыв или проведет обучение: «Научился сам — научи другого!».

 

4. О взаимопонимании и слаженной командной работе. Решение: корпоративные события.

 

Поскольку одно из направлений нашей работы — организация корпоративных мероприятий, мы накопили колоссальный опыт в подготовке самого популярного формата тимбилдинга — квестах. Это игра, интеллектуальная активность, если позволяет бюджет, с использованием мобильных технологий, где участники решают задачи, выполняют задания, ищут оптимальные маршруты, попадают в неожиданные ситуации и пускаются в приключения с одной целью: переключаясь от рутинных проблем, отдыхая и играя, в доступной форме получить новую информацию, принять и понять новые корпоративные ценности, идеи, почувствовать себя частью эффективной команды, объединенной общей целью. Вообщем стать лояльными, мотивированными, эффективными, счастливыми сотрудникам.

 

И, конечно же, мы не могли сами не начать активно использовать этот формат для себя любимых. Особенно эффективным получился социальный квест.  Это не просто игра, это демонстрация ещё одной для нас важной вещи — ответственного отношения компании к окружающему миру. Участники такого квеста обязательно делают что-то полезное для окружающих: это может быть экологический субботник, помощь местным жителям, забота о культурном наследии. Конечно, такие события многое меняют в восприятии человека, и пережитые эмоции и впечатления надолго выделят ивент и всё, что с ним связано в памяти его участников.

 

 

Пока рано говорить о сногсшибательных результатах, но, то что мы становимся лучше каждый день — это факт. По-крайней мере, мы «счастливы вместе!».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Автор публикации

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Комментарии: 28Публикации: 1388Регистрация: 05-06-2013

hr-media.ru

Шесть эффективных методов мотивирования персонала

Выполняя проекты в сфере HR-консультирования, и тесно общаясь с клиентами, наша компания видит различные практики и примеры в области мотивации персонала. Что реально работает? И в каких случаях методы мотивации оказываются неэффективными?

Бонусы

Начать хотелось бы с опыта нашей компании. У консалтинговых компаний есть свои особенности, одна и из наиболее ярких – это ненормированность во многих аспектах: график, загрузка, проекты, клиенты. Это очень гибкая и нестабильная среда, которая требует постоянной включенности и быстрой реакции. Если говорить о материальной мотивации, то, как и у многих консалтинговых компаний у нас работает бонусная система и уровень итоговой компенсации напрямую зависит от объема сделанной работы. Жесткие оклады здесь имеют малый вес и играют менее значимую роль. Такая система оплаты работает в компании давно и доказала свою эффективность. Основная цель заключается в том, чтобы стимулировать персонал повышать скорость работы, а значит повышать производительность и делать больший объем проектов за меньшее время (что непосредственно влияет на оборот). Косвенный бонус в том, что для повышения производительности каждому сотруднику необходимо повышать свою эффективность – а это стимул работать над собой, быстро учиться новому, помогать коллегам.

Минус такой системы – она не одинаково привлекательна для всех. Во-первых, для молодых и начинающих сотрудников сложно выйти на определенный уровень заработка в первое время, именно потому, что эффективность в период адаптации еще не та. Второй момент – это кризисные или сложные экономические времена: в этот период, при всем желании и готовности консультантов работать, проектов просто-напросто мало, и заработать, условно, не на чем.

Свободный график работы

Что касается нематериальной части мотивации, то в нашей компании гибко относятся к графику и месту работы консультантов. Ключевым моментом в работе является сдача проектов в срок: когда и где сотрудник это будет делать – утром в офисе, днем в кафе, вечером или ночью дома – неважно. Доступ в офис у всех сотрудников есть в любое время дня и любой день недели. Также есть доступ к рабочему телефону, корпоративной почте и серверу из любого места при наличии интернета. Такая свобода является сильным мотивирующим фактором – это возможность гибко планировать свое время, не тратить время на дорогу в офис и в целом создать себе максимально комфортные условия там и тогда, где хочется. Однако, опять же, не все могут собраться и организоваться без внешнего контроля, поэтому не все могут увидеть в этом плюс.

Гордость за продукт и система карьерного роста

Один из наших клиентов (компания, занимающаяся продажами, в том числе в секторе b2c через сеть своих брендовых магазинов) на сегодняшний день имеет высокомотивированный персонал фронт-линии (менеджеры магазинов). В системе мотивации этой компании есть два ключевых аспекта:

  • Большое внимание уделяется тренингам по ценностям компании, проводится много продуктовых тренингов, что приводит к большой вовлеченности, влюбленности в продукт, вере, что это он действительно лучший в своей категории. Продавая его, менеджеры ощущают, что приносят реальную пользу клиенту: хороший продукт, качественный сервис, ценность партнерства, позитивный настрой и т.д.
  • Прозрачная, понятная и единая для всех система выстраивания карьеры с четко прописанной лестницей должностей. При этом в системе прописана последовательная процедура продвижения и необходимые этапы оценки (центры оценки в том числе). Продвижение человека зависит от его активности, готовности брать дополнительные обязанности, инициативности.

Открытки с благодарностью

Другой наш клиент – западная телекоммуникационная компания – имея четко выстроенную систему материальной мотивации (конкурентная заработная плата, ДМС, страхование жизни, парковки и т.д.), уделяет не меньшее внимание и вовлеченности персонала. Например, в компании разработаны различные программы, культивирующие и поддерживающие корпоративные ценности и компетенции.

Если сотрудник демонстрирует какую-то из ценностей (например, оперативно отвечает на важные запросы коллег или всегда приветлив и готов помогать), то коллега может отправить ему электронную открытку (через специальную систему) с благодарностью. Копия благодарности приходит и руководителю сотрудника. Когда у сотрудника накапливается определенное количество благодарностей – он получает небольшой денежный бонус. При этом у его менеджера накапливается положительная обратная связь по сотруднику из разных источников. Это очень хорошо работает для тех сотрудников, для которых важным является признание со стороны окружающих.

Завтрак с генеральным директором

Федеральная розничная компания запустила проект «Завтрак с генеральным директором» для лучших сотрудников розницы. Группа сотрудников отбирается из разных регионов России, по заранее определенным критериям. Им предлагается заранее составить перечень проблем, которые их волнуют и которые они могут обсудить лично с первым лицом компании. Перечень вопросов обрабатывается и направляется генеральному директору за некоторое время до встречи для ознакомления. На самой встрече он общается с сотрудниками в относительно неофициальной обстановке, отвечает на вопросы, спрашивает, как дела «в полях». Ответственный сотрудник из головного офиса ведет на встрече протокол, фиксирует идеи и задачи, которые нужно будет поставить различным дирекциям для исправления ситуации.

Программа получает много хороших отзывов, в первую очередь, от самих сотрудников. Их мотивирует возможность высказывать идеи, личное внимание президента компании. Такой подход прекрасно работает в случае, когда генеральный директор действительно вовлечен в то, что происходит в компании и заинтересован в своих сотрудниках.

Неэффективные методы мотивации

На практике мы сталкивались и с неудачными примерами – ситуациями негативной мотивации или вовсе ее отсутствия в аспекте оценки, развития и обучения. В целом можно выделить три варианта:

  • Угрозы. Порой, даже не имея цели оптимизировать персонал, многие руководители перед оценочными мероприятиями «пугают» своих подчиненных. По сути, напрямую или косвенно, это звучит так: «завалите оценку – уволю». Безусловно, даже у самых мотивированных и эффективных сотрудников в таких условиях могут сдать нервы и пропасть любой рабочий настрой.
  • Отсутствие четкой коммуникации. Часто различные HR-проекты проходят втихую, без подробной широкой коммуникации и разъяснений целей. У сотрудников нет понимания, для чего проводится та или иная инициатива со стороны HR-отдела и, самое главное – что за ней последует (нужно учитывать и особенности нашего менталитета: мы склонны готовиться к худшему). Неопределенность рождает страхи, тревожность, неуверенность и в целом – негативное отношение к подобным мероприятиям.
  • Несистемный подход. Это может выражаться в размытых формулировках целей и планов типа «это вам поможет в развитии» (без объяснения, как именно это должно помочь) или же в непоследовательности, то есть невыполнении дальнейших шагов. Например, компания организует оценку с дальнейшей обратной связью и составлением планов индивидуального развития. В итоге в процессе выясняется, что сотрудники абсолютно не заинтересованы в составлении планов, потому что в компании не выстроена система/культура развития персонала. И в прошлом для части сотрудников уже составлялись планы, но их результаты никак не обсуждались (даже с запроса работника), никак не признавались достижения в плане развития. Таким образом, прошлый негативный опыт значительно снижает мотивацию к повторным похожим мероприятиям.

www.e-xecutive.ru

Нематериальная мотивация для талантливых сотрудников

Ольга Быкова, генеральный директор консалтинговой компании "P2P".

Про корпоративные письма счастья, «Завтрак с учредителем», «Неформальные встречи» и другие варианты нематериальной мотивации сотрудников рассказывает Ольга Быкова. Почему мотивационные программы должны ориентироваться не только на работников компании, но и на их семьи? Чем плох традиционный корпоратив с алкогольным уклоном? Почему собственникам бизнеса нельзя изолировать себя от своих сотрудников?

Об авторе:

Ольга Быкова. Учредитель и идеолог компании HR-Project «Olga Bykova». Генеральный директор консалтинговой компании «P2P». Автор и ведущая программы «Волшебный пендель» на Podster.ru

Руководителю всегда важно понимать, как можно повысить самоотдачу сотрудника без дополнительных затрат. Кроме того, в кризисной ситуации нематериальные методы мотивации способны в определенной мере компенсировать сотрудникам материальные потери (снижение дохода). Каждая компания старается создать свою программу нематериальной мотивации (исходя из особенностей бизнеса, стратегических целей и существующей корпоративной культуры), но результативность программы будет выше, если вы научитесь мотивировать талантливых сотрудников.

1. Формируем корпоративную имиджелогию

В небольших компаниях, где нет штатных HR- и PR-специалистов, программы мотивации часто отсутствуют. В основном потому, что реализовывать их трудно и некому.

В таких компаниях нагрузка по мотивации персонала целиком и полностью лежит на топ-менеджменте. Руководитель для компании, как президент для государства, служит олицетворением ее ценностей. С чего начать?

Во-первых, сформировать мотивационную программу, которая будет решать тактические задачи бизнеса, ориентируясь на стратегию компании. Используемые стимулы должны быть направлены на решение самых важных на данный момент задач. Например, создайте банк уникальных идей, поощряйте лучших, устраивая конкурсы. В качестве нематериальной мотивации можно использовать cоциальные платформы (группы компании) – там можно разместить анонс о победителе, также подойдёт «доска почета» в офисе компании. Если позволяет бюджет, организуйте победителю вкусный завтрак или поход на какое-нибудь полезное мероприятие.

Второе, что должен помнить топ-менеджер компании – нематериальная мотивация должна охватывать все категории сотрудников.

Чтобы работники испытывали энтузиазм, необходимо сохранить индивидуальный подход, учитывать потребности каждого. В небольшой компании, когда руководитель знает каждого работника, зажечь огонь в глазах сотрудника достаточно просто. Задача усложняется, если речь идет о крупной фирме. Обычно в материальной мотивации упор делается на центрах прибыли, т.е., на тех подразделениях, которые напрямую участвуют в образовании прибыли. Нематериальная мотивация должна касаться всего штатного персонала, включая бэк-офис. Не стоит забывать, что обычные слова: «Я в тебя верю!» и «Ты – молодец!» могут стимулировать сотрудников, нуждающихся в похвале. И этот инструмент на первичном этапе для них даже приоритетней. Если говорить о перспективах развития персонала в рамках компании, то для многих важен карьерный рост. И можно в качестве поощрения включать отличившихся талантливых сотрудников в программу «Кадровый резерв».

Кроме того, важно, чтобы мотивация учитывала этапы развития компании. В маленькой семейной компании главный мотиватор – энтузиазм. Все и так работают, засучив рукава, поэтому простое поздравление, похвала руководителя, организованный неформальный конкурс на лучшего сотрудника будут отличными стимулами. На следующем этапе развития, когда сотрудников становится больше и часть процессов формализуется, мотивационные программы также должны быть ориентированы на признание заслуг, но при разработке программ необходимо предусмотреть и возможность коллективного признания успехов сотрудника: организовывать конкурсы, представлять победителей, поздравлять новых руководителей, выдвинутых на должность из числа сотрудников компании. Для этого можно использовать внутренние информационные ресурсы – например, корпоративные печатные издания, социальные платформы, корпоративный форум.

Что еще важно учесть при разработке нематериальной мотивации персонала? Обоснованный выбор мотиватора. При этом процесс выбора мотиваторов не должен быть сильно формализован: частые анкетирования вызывают у сотрудников негативную реакцию. Перечень конкретных потребностей, проблем и идей можно составить, прислушиваясь к руководителям подразделений на регулярных совещаниях, в процессе решения производственных проблем и просто во время ежедневного общения. В качестве примера можно привести программу наставничества в отделе продаж. Таким образом, вы, с одной стороны, даёте возможность талантливым сотрудникам делиться своим опытом и знаниями с новичками, с другой – проявить себя в роли наставника, будущего линейного руководителя. Поверьте, ваше доверие для такого сотрудника дорого стоит.

Важно постоянно внедрять новые инструменты. Эффект новизны должен постоянно присутствовать в корпоративном микроклимате компании. Нельзя допускать, чтобы поощрения становились обыденным явлением в компании, потому что нет ничего хуже одной и той же, повторяющейся из года в год мотивационной программы. К примеру, раз в полгода стоит придумывать новую награду для лучшего работника, выбираемого по результатам каждого месяца.

В качестве примера хочу рассказать о собственнике холдинговой компании, который устраивал «Завтрак с учредителем». На этот завтрак мог попасть любой из служащих холдинга, независимо от занимаемой должности. Просто надо было проявить себя на своей позиции и, конечно, не нарушать трудовую дисциплину. За промежуточными итогами и процессом конкурсного отбора следил лично учредитель холдинга. Счастливчик, который получал корпоративное письмо с приглашением на завтрак с учредителем, мог решить напрямую все свои насущные вопросы: от продвижения по карьерной лестнице до адресной помощи в семейных делах. Таким образом, собственник этого холдинга выстроил социальный лифт для сотрудников, что позволило ему узнавать мнения сотрудников о развитии компании и слышать их предложения (они могли касаться и совершенствования бизнес-процессов, и каких-то конкретных аспектов работы с персоналом), и в итоге вывести холдинг на новый этап развития.

2. Для построения эффективной нематериальной мотивации нужна команда профессионалов в этой области

Если позволяет бюджет компании, создайте синергию «PR & HR» . Затраты окупятся в показателях, когда будете просматривать очередную динамику отдела продаж или рост показателей производственного отдела по выполненному плану.

Служба по управлению человеческими ресурсами отвечает за выполнение нескольких стратегических функций, в основе которых – внутрикорпоративные коммуникации, формирование и развитие корпоративной культуры, обеспечение обратной связи между разными «этажами» корпоративной иерархии; развитие «линейных» внутрикорпоративных коммуникаций, HR-брендинг, а также формирование и внедрение нематериальной мотивации.

Все эти функции тесно связаны с информированием и разъяснительной работой. То есть, успешная реализация напрямую связана c умением и возможностями HR’ов использовать

1) систему внутрикорпоративных коммуникаций,

2) инструменты PR.

Эффективность внутренней функции PR зависит от правильного использования технологий и инструментов коммуникаций, которыми вооружены не HR’ы, а специалисты по связям с общественностью. Обычно в их руках находятся: система корпоративных сообщений, издание корпоративных медиа.

Инструменты коммуникации

PR-специалисты способны помочь службе персонала:

  • в информировании сотрудников о работе и планах компании,

  • в установлении обратной связи между начальством и подчиненными,

  • в организации и проведении корпоративных мероприятий,

  • в разработке проектов нематериальной мотивации.

Отношения служб персонала и ответственных за корпоративные коммуникации должны строиться как отношения внутренних заказчика и подрядчика. От первых – стратегия (идеология), от вторых – тактика (пропаганда). От каждого – по способностям.

Можно придумать бесконечное количество стимулов, подходящих для разных коллективов, подразделений и сотрудников компании. Я расскажу о тех, которые наша компания P2P HR&PR Consulting Company внедряла в рамках своей проектной работы.

Программа называлась «Оцени члена своей команды».

Человека может мотивировать не только оценка непосредственного руководителя, но и оценки других работников фирмы. В одном петербургском издательстве публикуют благодарственное слово сотрудника к коллеге. Это не обязательно длинный текст: иногда это простое спасибо за чистоту в компании, за быструю организацию командировки и т.п.

Вторая программа была ориентирована на социальную составляющую проекта (прямое участие в жизни членов команды). Называлась она «Помощь в семейных делах».

Мы старались оказывать адресную помощь, если, к примеру, кто-то из сотрудников пытался устроить ребенка в детский сад или определенную школу. Быть в курсе важных для сотрудников житейских вопросов помогают линейные руководители.

Также мы рекомендовали руководителем компании оставлять Записки со словами благодарности и поощрения от лица топ-менеджмента, и они имели успех среди персонала компании.

Руководитель писал «Спасибо», «Молодец» или что-то аналогичное на листке бумаги и оставлял записку на столе сотрудника, со своей подписью и датой. Мог от себя добавить что-то более креативное, и заряд бодрости и энергии был гарантирован сотруднику на целый день.

Также мы дали несколько рекомендаций по проведению мотивирующих совещаний.

Их основная цель – анализ деятельности за предыдущий квартал и утверждение новых квартальных задач. Во время совещаний наш заказчик награждал директоров компании грамотами за выполнение целевых программ, победу в квартальных конкурсах, а филиалу, признанному лучшим, вручал переходящую футболку лидера с символикой компании. Кроме того, во время совещаний проводилось обучение (внутрикорпоративное). В рамках регионального совещания в качестве поощрения предлагался поход на экскурсию.

Ещё один формат – «Неформальные встречи». Он доступен каждому владельцу бизнеса, независимо от масштабов деятельности. Это обычные встречи – без соблюдения корпоративных стандартов (дресс-код), которые проходят раз в месяц за городом или вблизи города. Это может быть совместная игра в пляжный волейбол или катание на лыжах – в зависимости от сезона, погоды и предпочтений ваших сотрудников. Такие встречи позволят вам быть ближе к вашим сотрудникам.

Отличный пример – Билл Гейтс, олицетворение HR-бренда компании Microsoft, который на собственном примере воплощал ее ценности – интеллект и свободу. Раз в год Гейтс собирал своих сотрудников на поляне перед центральным офисом Microsoft для обсуждения насущных вопросов. Много лет подряд в неформальной обстановке, с пивом, на этой поляне планировались дела компании и рождались идеи.

3. Корпоративные коммуникации: что и как?

К внешним аудиториям HR-бренда относятся соискатели, потенциальные сотрудники и профессиональное сообщество в целом, а также органы власти, студенты вузов. К внутренним – сотрудники, семьи сотрудников, ветераны компании.

Исходя из опыта работы, можно говорить о том, что далеко не все компании, а скорее –исключения из общей массы, целенаправленно взаимодействуют со всеми целевыми аудиториями своего HR-бренда.

Внутренние коммуникации часто фокусируются на сотрудниках компании, но это не совсем правильно. Опыт американских компаний показывает, что семьи сотрудников, климат в них, уважительное отношение членов семьи к компаниям-работодателям – залог работоспособности, мотивации, лояльности сотрудников компаний. За океаном компании это понимают. В России только начали это осознавать и работать с семьями сотрудников, разрабатывать специальные «программы лояльности». Например, в моду недавно вошли семейные полисы ДМС, привилегии и скидки на услуги и товары для членов семей сотрудников.

Во многих компаниях России несколько лет назад существовала порочная, на мой взгляд, практика проведения «корпоративов» с алкогольным уклоном, и часто это приводило к коммуникационным кризисам, так как сотрудники просто не могли работать вместе после очередного корпоративного выезда «на шашлыки».

Сейчас, учитывая усилившуюся государственную пропаганду семьи и семейных ценностей, организаторы корпоративных событий стали отдавать предпочтение таким инструментам командообразования и корпоративного отдыха, как боулинг, гольф, спортинг (стрельба по летящим тарелочкам). Я считаю это правильным направлением.

Хороших специалистов по интранет и new media (блогам и социальным сетям) в России можно пересчитать по пальцам. При этом у компаний растет интерес к новым каналам коммуникаций. К примеру, «Евросеть» запустила внутренний корпоративный портал – своеобразную книгу жалоб и предложений для сотрудников. Корпоративные блоги поддерживают Альфа-банк, Банк проектного финансирования и еще несколько банков. Но пока эти блоги ещё далеки от совершенства. Персональные онлайн-дневники ведут руководители крупнейших российских компаний.

Впрочем, личные блоги нужны далеко не всем. Для руководителей высшего ранга и мидл-менеджмента эффективным инструментом коммуникации и повышения мотивации персонала наверняка станут завтраки с особо отличившимися сотрудниками. К сожалению, многие российские руководители стараются оградить себя от рядовых сотрудников и среднего менеджмента специальными барьерами в виде персональных помощников. Складывается ситуация, когда сотрудники российских компаний видят своих руководителей несколько раз в год на корпоративах, и не всегда хорошо понимают, на кого они работают.

Еще один отличный инструмент общения с подчиненными – корпоративные «письма счастья». Пришедшую с Запада практику взяли на вооружение в Москве, а затем освоили и в регионах.

4. Запускаем программу корпоративной социальной ответственности (CSR) и строим сильный HR-бренд

Если ведущий и талантливый сотрудник вашей компании перегорел и рвется во внешнею среду за новыми возможностями: связями, развитием, личностным ростом, то ещё не всё потеряно. Возможно, этот сотрудник – отличный коммуникатор и организатор. Не затягивайте с принятием решения, пригласите его к диалогу и сами проявите инициативу, предложите ему должность руководителя в области социальных корпоративных программ, позвольте ему возглавить новое направление. Так вы сможете сохранить самый важный капитал компании – человеческий ресурс, предложив новые горизонты и возможности. Обязательно обсудите новые условия сотрудничества, ведь предстоящая деятельность будет напрямую связанна с активным развитием одного из важных направлений вашего бизнеса. Социальная ответственность и HR-бренд должны быть интегрированы в проводящиеся вами кампании (форумы, конференции, благотворительные вечера и т.д.) Привязка к вашему конкретному бизнесу позволит расширить клиентскую и партнерскую базу. А также повысит узнаваемость бренда на рынке труда и в вашем сегменте (специализированном или отраслевом).

Талантливый сотрудник вашей компании легко может заручиться поддержкой своих коллег и внедрить программу корпоративного волонтерства – перед тем как вывести ваш проект во внешнюю среду. В качестве примера можно привести компанию Глобал Поинт, которая, вовлекая в свои проекты «лучших из лучших», на протяжении долгого периода успешно удерживает их.

Если не открывать новых горизонтов для талантливых сотрудников, то они покидают компанию и уходят во внешнюю среду в поиске новых возможностей. Здесь главное – своевременно заметить изменения и отреагировать на них. Я сейчас не веду речь о тех сотрудниках, которые выросли профессионально и созрели для открытия собственного бизнеса. Это совершенно другая история.

В России многие инструменты мотивации уже оценены по достоинству: корпоративные праздники и форумы, поздравления и подарки сотрудникам и членам их семей. Но еще больше эффективных инструментов не опробовано. С моей точки зрения, одним из эталонов компании с сильным HR-брендом может служить компания, которая будет использовать большинство известных инструментов внутренних коммуникаций и постоянно экспериментировать с мотивацией, благодаря чему HR’ам такой компании удастся создать настоящую «корпоративную религию».

Мне кажется, это именно то, к чему нужно стремиться всем российским компаниям.

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

www.hr-journal.ru

Вкусно и Полезно! Завтрак с Директором.

Ранним утром, в уютном кафе «Поющие фонтаны», где подают завтраки на любой вкус и ароматный кофе встретились 5 сотрудников компании Атлантконсалт. Четыре новичка и директор завтракали вместе.

Теперь сотрудники, которые проработали 1 год в компании, встречаются утром с директором в уютной, неформальной обстановке кафе. И за вкусным  завтраком ведут увлекательную беседу о хобби, интересах, вспоминают какие-то забавные случаи из жизни компании, рассказывают о том, как прошел год работы для них, о том, как они видят компанию в будущем.

За последние 3 года численность компании увеличилась с 35 до 90 человек. Для кого-то это покажется не большим числом, но для нас это важный факт – теперь есть ощущение, что нас много J. Ежемесячно мы увеличиваемся на 5, а иногда и более человек.

Когда компания набирает темп и начинает расти, обязательно начинают появляться новые традиции или, если угодно, ритуалы.

Мы первый раз, буквально сегодня, организовали такое мероприятие как «Завтрак с Директором» и намерены сделать это доброй, полезный и желанной традицией. Мы решили, что было бы неплохо коллегам, которые проработали у нас уже год и зарекомендовали себя только с лучшей стороны, узнать чуть больше о нашем директоре, а директору в свою очередь, познакомиться с надеждой и будущим нашей компании. К тому же мы разделены территориально и это замечательный повод встретится «лицом к лицу». Вот поэтому мы и организовали «Завтрак с директором».

Завтрак прошел на Ура! Естественно, все  немного волновались вначале, но очень быстро  адаптировались. Горячий завтрак развязал языки и галстукиJ.  Завязалась неформальная беседа и Атлантконсалт еще раз почувствовал себя командой.

Вот так прошел наш первый «Завтрак с директором».

Спасибо Службе Персонала Атлантконсалт!

 

blog.atlantm.com

взаимодействие директора по персоналу с собственником компании. Большая книга директора по персоналу

1.5. «Завтрак с учредителем»: взаимодействие директора по персоналу с собственником компании

Нередко тот, от кого все зависит, делает все, что от него зависит, чтобы показать, что от него ничего не зависит.

Александр Фюрстенберг

Пожалуй, это будет самый краткий раздел. Основной его тезис: взаимодействовать с собственником жизненно важно для директора по персоналу. Ибо директору по персоналу этим самым собственником доверен один из наиважнейших ресурсов бизнеса – кадры. Те самые кадры, которые, если верить известному историческому персонажу, решают все. А значит, кадры решают судьбу бизнеса владельца компании. Совершенно независимо от того, является ли владелец бизнеса непосредственно первым руководителем компании, один ли владелец или их несколько.

Вопрос взаимодействия с собственником по сей день один из самых тревожных, бурно обсуждаемых в профессиональной среде HR. Связано это с рядом причин. Во-первых, давайте смотреть правде в глаза: времена, когда HR берут в компанию, повинуясь не столько здравому пониманию его нужности, сколько веянию моды, увы, еще не миновали. Во-вторых, даже доверив свой кадровый ресурс наемному профессионалу, владелец бизнеса справедливо считает, что на самом деле этим ресурсом управляет он. А следовательно, директор по персоналу, несмотря на все свои полномочия и регалии, обязан сверять свои действия с помыслами владельца. В-третьих, то, о чем мы говорили чуть раньше: сегодня все чаще главный HR компании позиционируется как стратегический партнер. А партнеры должны уметь эффективно взаимодействовать. Именно поэтому директор по персоналу нередко входит в совет директоров в системе корпоративного управления.

Таким образом, напрашивается единственно правильный вывод: взаимодействовать с собственником необходимо, это взаимодействие должно быть эффективным, кредит доверия, данный директору по персоналу на старте, нужно наращивать. Иначе проблемы будут не столько у собственника, сколько у самого директора по персоналу. И если собственник компании не проявляет активности и не делает попыток к взаимодействию, то директор по персоналу прямо-таки обязан предпринять эти шаги. Тем более что навыки эффективных коммуникаций, являющиеся одной из компетенций директора по персоналу, позволяют сделать это легко и результативно.

Несколько более сложными случаями являются ситуации, когда:

• владельцев бизнеса несколько;

• владельцем бизнеса является государство (не путать с госбюджетными организациями).

Если у бизнеса не один, а несколько совладельцев, то ситуация осложняется лишь количеством лиц, с которыми необходимо наладить взаимодействие, и возможными существующими между ними разногласиями или иными особенностями взаимоотношений и партнерства. В такой ситуации директор по персоналу выступает в роли внутреннего политика. И это необходимо уметь. Такова уж судьба директора по персоналу. В этой ситуации можно дать два совета:

• оценивайте эти свои способности трезво еще до момента прихода в компанию;

• если совладельцы в своих разногласиях начинают раздирать вас на части, лучший выход – покинуть компанию. Помните народную мудрость: «Двое дерутся – третий не мешай». Как правило, в такой ситуации, даже в случае примирения сторон, в конечном итоге «внутренним врагом» будет объявлен именно тот, кого каждая из сторон пыталась перетянуть к себе.

Если владелец бизнеса – государство, то директор по персоналу должен приготовиться к роли политика. Государство – владелец неосязаемый, действует через «подставных лиц» – государственные органы, уполномоченные государством управлять государственной собственностью. Соответственно надо обладать определенными политическими навыками, чтобы с этими органами успешно взаимодействовать.

В первой главе мы рассмотрели наиболее общие, вводные вопросы. А теперь перейдем к основному. И начнем с того, без чего кадровой работы практически не существует – с кадрового учета и кадрового делопроизводства. А также рассмотрим проблемы, связанные с автоматизацией процессов управления персоналом.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Шесть эффективных методов мотивирования персонала

Выбор методов мотивирования персонала зависит от задачи, которую необходимо решить. Обзор корпоративной практики от Алены Мачулиной.

 

Выполняя проекты в сфере HR-консультирования, и тесно общаясь с клиентами, наша компания видит различные практики и примеры в области мотивации персонала. Что реально работает? И в каких случаях методы мотивации оказываются неэффективными?

 

Бонусы

Начать хотелось бы с опыта нашей компании. У консалтинговых компаний есть свои особенности, одна и из наиболее ярких – это ненормированность во многих аспектах: график, загрузка, проекты, клиенты. Это очень гибкая и нестабильная среда, которая требует постоянной включенности и быстрой реакции. Если говорить о материальной мотивации, то, как и у многих консалтинговых компаний у нас работает бонусная система и уровень итоговой компенсации напрямую зависит от объема сделанной работы. Жесткие оклады здесь имеют малый вес и играют менее значимую роль. Такая система оплаты работает в компании давно и доказала свою эффективность. Основная цель заключается в том, чтобы стимулировать персонал повышать скорость работы, а значит повышать производительность и делать больший объем проектов за меньшее время (что непосредственно влияет на оборот). Косвенный бонус в том, что для повышения производительности каждому сотруднику необходимо повышать свою эффективность – а это стимул работать над собой, быстро учиться новому, помогать коллегам.

Минус такой системы – она не одинаково привлекательна для всех. Во-первых, для молодых и начинающих сотрудников сложно выйти на определенный уровень заработка в первое время, именно потому, что эффективность в период адаптации еще не та. Второй момент – это кризисные или сложные экономические времена: в этот период, при всем желании и готовности консультантов работать, проектов просто-напросто мало, и заработать, условно, не на чем.

 

Свободный график работы

Что касается нематериальной части мотивации, то в нашей компании гибко относятся к графику и месту работы консультантов. Ключевым моментом в работе является сдача проектов в срок: когда и где сотрудник это будет делать – утром в офисе, днем в кафе, вечером или ночью дома – неважно. Доступ в офис у всех сотрудников есть в любое время дня и любой день недели. Также есть доступ к рабочему телефону, корпоративной почте и серверу из любого места при наличии интернета. Такая свобода является сильным мотивирующим фактором – это возможность гибко планировать свое время, не тратить время на дорогу в офис и в целом создать себе максимально комфортные условия там и тогда, где хочется. Однако, опять же, не все могут собраться и организоваться без внешнего контроля, поэтому не все могут увидеть в этом плюс.

 

Гордость за продукт и система карьерного роста

Один из наших клиентов (компания, занимающаяся продажами, в том числе в секторе b2c через сеть своих брендовых магазинов) на сегодняшний день имеет высокомотивированный персонал фронт-линии (менеджеры магазинов). Всистеме мотивации этой компании есть два ключевых аспекта: Большое внимание уделяется тренингам по ценностям компании, проводится много продуктовых тренингов, что приводит к большой вовлеченности, влюбленности в продукт, вере, что это он действительно лучший в своей категории. Продавая его, менеджеры ощущают, что приносят реальную пользу клиенту: хороший продукт, качественный сервис, ценность партнерства, позитивный настрой и т.д. Прозрачная, понятная и единая для всех система выстраивания карьеры с четко прописанной лестницей должностей. При этом в системе прописана последовательная процедура продвижения и необходимые этапы оценки (центры оценки в том числе). Продвижение человека зависит от его активности, готовности брать дополнительные обязанности, инициативности.

 

Открытки с благодарностью

Другой наш клиент – западная телекоммуникационная компания – имея четко выстроенную систему материальной мотивации (конкурентная заработная плата, ДМС, страхование жизни, парковки и т.д.), уделяет не меньшее внимание и вовлеченности персонала. Например, в компании разработаны различные программы, культивирующие и поддерживающие корпоративные ценности и компетенции. Если сотрудник демонстрирует какую-то из ценностей (например, оперативно отвечает на важные запросы коллег или всегда приветлив и готов помогать), то коллега может отправить ему электронную открытку (через специальную систему) с благодарностью. Копия благодарности приходит и руководителю сотрудника. Когда у сотрудника накапливается определенное количество благодарностей – он получает небольшой денежный бонус. При этом у его менеджера накапливается положительная обратная связь по сотруднику из разных источников. Это очень хорошо работает для тех сотрудников, для которых важным является признание со стороны окружающих.

 

Завтрак с генеральным директором

Федеральная розничная компания запустила проект «Завтрак с генеральным директором» для лучших сотрудников розницы. Группа сотрудников отбирается из разных регионов России, по заранее определенным критериям. Им предлагается заранее составить перечень проблем, которые их волнуют и которые они могут обсудить лично с первым лицом компании. Перечень вопросов обрабатывается и направляется генеральному директору за некоторое время до встречи для ознакомления. На самой встрече он общается с сотрудниками в относительно неофициальной обстановке, отвечает на вопросы, спрашивает, как дела «в полях». Ответственный сотрудник из головного офиса ведет на встрече протокол, фиксирует идеи и задачи, которые нужно будет поставить различным дирекциям для исправления ситуации. Программа получает много хороших отзывов, в первую очередь, от самих сотрудников. Их мотивирует возможность высказывать идеи, личное внимание президента компании. Такой подход прекрасно работает в случае, когда генеральный директор действительно вовлечен в то, что происходит в компании и заинтересован в своих сотрудниках.

 

Неэффективные методы мотивации

На практике мы сталкивались и с неудачными примерами – ситуациями негативной мотивации или вовсе ее отсутствия в аспекте оценки, развития и обучения. В целом можно выделить три варианта:

  • Угрозы. Порой, даже не имея цели оптимизировать персонал, многие руководители перед оценочными мероприятиями «пугают» своих подчиненных. По сути, напрямую или косвенно, это звучит так: «завалите оценку – уволю». Безусловно, даже у самых мотивированных и эффективных сотрудников в таких условиях могут сдать нервы и пропасть любой рабочий настрой.
  • Отсутствие четкой коммуникации. Часто различные HR-проектыпроходят втихую, без подробной широкой коммуникации и разъяснений целей. У сотрудников нет понимания, для чего проводится та или иная инициатива со стороны HR-отдела и, самое главное – что за ней последует (нужно учитывать и особенности нашего менталитета: мы склонны готовиться к худшему). Неопределенность рождает страхи, тревожность, неуверенность и в целом – негативное отношение к подобным мероприятиям.
  • Несистемный подход. Это может выражаться в размытых формулировках целей и планов типа «это вам поможет в развитии» (без объяснения, как именно это должно помочь) или же в непоследовательности, то есть невыполнении дальнейших шагов. Например, компания организует оценку с дальнейшей обратной связью и составлением планов индивидуального развития. В итоге в процессе выясняется, что сотрудники абсолютно не заинтересованы в составлении планов, потому что в компании не выстроена система/культура развития персонала. И в прошлом для части сотрудников уже составлялись планы, но их результаты никак не обсуждались (даже с запроса работника), никак не признавались достижения в плане развития. Таким образом, прошлый негативный опыт значительно снижает мотивацию к повторным похожим мероприятиям.

 

Источник: E-xecutive

www.shl.ru

Завтрак с генеральным директором / Производственное объединение «Старт» / Publicatom

Главный инженер производственного объединения «Старт» Геннадий Кондратьев принял участие в «Завтраке с генеральным директором» Госкорпорации «Росатом». В Москве в Госкорпорации «Росатом» состоялось мероприятие, получившее название «Завтрак с генеральным директором». Руководитель атомной отрасли Алексей Лихачев принимал гостей – участников программы развития кадрового резерва уровня управления «Достояние «Росатома». Также во встрече приняли участие директор по персоналу ГК «Росатом» Татьяна Терентьева и член Совета по профессиональным квалификациям в области управления персоналом при Президенте РФ, один из ведущих корпоративных бизнес-тренеров России Владимир Соловьев.

Участники «Достояния Росатома» получили возможность ближе познакомиться с руководителем отрасли – завтрак с гендиректором начался с того, что Алексей Евгеньевич рассказал о себе. Его примеру последовал каждый из присутствующих, поведав, кто он, какое представляет предприятие, сколько лет работает в отрасли, и поделившись каким-либо интересным фактом из своей биографии… Затем присутствующие обсудили прошедшую немногим раньше конференцию руководителей.

Алексей Лихачев особый упор сделал на необходимость спрогнозировать дальнейший путь развития отрасли.  – Генеральный директор Госкорпорации пояснил, что хотел услышать предложения и выражение мнения каждого из участников, – поделился Геннадий Кондратьев. – Все пришли к единому мнению по поводу того, что «Росатом» стремительно движется вперед. И все же необходимо уже сегодня предположить, какими именно путями будет развиваться отрасль. Спланировать будущие действия на данном этапе, чтобы в дальнейшем работать максимально эффективно. Можно предвидеть многие моменты – к примеру, какие именно профессии будут востребованы, какими особенностями будет обладать производство будущего – наступает век цифронизации, и с этим мы должны считаться... По мнению участников, подобные встречи нужно проводить и в дальнейшем – ориентировочно один раз в квартал, возможно, привлекая к участию резервистов «Росатома», – и при этом выбирать конкретную тему для разностороннего обсуждения.

publicatom.ru